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当今社会是讲突破、讲创新和变革的社会，但一味地跟潮流也是不能适应这个信息化日益发达的社会的，“新思路”“新思维”“新创意”等词汇已成为我们日常生活工作里使用频繁的语言。
所谓创意就是比谁的点子更新，思维上鼓励不受局限，越是天马行空不着边际越好，可同时也要注意不能过于脱离现实。不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。一个问题的解决方案更是以事实为基础的。换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石。
在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1.以事实为基础；2.严格的结构化；3.以假设作为导向。
在麦肯锡公司，无论哪个团队接到一个项目，在着手处理这个项目的第一天，他们的所有成员所要做的就是搜集和整理与这一项目相关的所有资料信息，并对这些资料和内部研究报告进行梳理，得到足够多的事实，以便他们在第一次团队会上对他们的那一部分问题进行说明。
“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”一个麦肯锡公司里的资深项目经理这样说，“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是他们对问题成分的那种让人异常兴奋的高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。”
麦肯锡公司在做商业咨询中为什么会对事实如此重视呢？它们的顾问觉得主要有两个方面的原因。
首先，在麦肯锡看来，事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。
麦肯锡公司的顾问成员大多数都是“通才”，这是大家的共识，这些顾问对很多事情都有所了解和有所耳闻。随着这些人工作经验的积累和他们在麦肯锡公司里的职位提升，他们就会对更多的事情有自己的深刻认识。
可即是便达到了这一层次，麦肯锡的顾问们对某些领域的认知还是无法和相应行业里的实际工作人员相媲美。例如，在对易腐食品储存管理实践上，他们就比不上那些已在某些公司从事分销工作十多年的职员。对于一项储存货物管理的问题，他们也许只需要十秒钟就能凭借着职业本能说出可以解决问题的办法，而麦肯锡的顾问们就不具备这样的能力，他们在得出同样的结论前，必须对这个事情做到有所了解，换一句话说，就是看清事实。
其次是事实会在客户与麦肯锡公司之间架起一座可信度鸿沟的桥梁。
一个典型的“咨询顾问”在进入到麦肯锡公司工作前，他必须是在其所在的院校里名列前茅的优秀毕业生，或至少曾在一个大型企业里工作过2～3年，且还是在一个名牌商学院获得过MBA学位的精英人才。他们的年龄一般在25岁左右。
在他的第一个业务中，也许他们要向一个在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告。由于是刚刚经过培训且年纪只有20多岁的MBA，这位首席执行官对他所说的话通常不会给予太多的信任—除非他所提供的分析报告里有足够分量的事实作为支撑；对那些向其老板提交建议的初级主管来说，情况也是这样的。
因此，麦肯锡公司里的人在他们实际工作经验的支持下，差不多全部的员工都认为回避事实的做法是不对的。应该不怕事实，更应该主动寻找事实，并合理地利用事实。在处理每一项事情的过程中，用事实对他们最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间里说出解决问题的办法，但麦肯锡的传统就是必须先看事实，在他们看来“事实是友善和有用的”。
再看看我们生活的周围，许多人其实对事实都怀有一种莫名的恐惧感。或许在他们看来一旦将事实看得过于清楚，他们（也许是他们上面的某些领导者）也许会不喜欢所看到的事；也许是他们觉得只要自己不去看那些让人烦恼的事，那些事情就会烟消云散—可事实却并不是这样的。逃避事实的态度本来就是一个失败的药方，当有一天事实完全摆在我们面前时，我们是无法因为逃避而不去承担那些可怕的后果的。
在麦肯锡公司工作的顾问们在帮助他们的客户解决问题时发现，有时候他们的客户根本不知道自己的问题究竟出在哪里，而只是知道问题的存在。因此，麦肯锡的顾问在处理事情时，常常会就某个问题做一个初步假定，可他们认为就算是初步的假设也是应该建立在事实的基础上的，在他们看来远离事实的假设都是不可靠的东西。
更有甚者就是麦肯锡公司的顾问所接手的某些项目，其范围太大或过于模糊，即使是从最初的假定入手也会毫无头绪。这时，解决问题的最好办法就是以事实作为依托。
另外，假如你要开拓某一新的领域，而你的上司并没给你提供什么有助于解决这一问题的参考时，你一定不要惶恐不安。只要你竭尽所能将相关事实收集起来，并依据这些数据进行分析，那么解决这个问题的方案就一定会自动地呈现出来。
用事实作为基础才有可能为事情的解决找到可靠的阶梯，一旦脱离了事实，任何好的方案也不过是空中楼阁，看着美妙绝伦无可挑剔，但最终还是会坍塌的。
麦肯锡公司前项目经理哈米施·迈克达莫特就说过一个这样的案例：有一次，哈米施·迈克达莫特接到了一个项目，是努力帮助改善一家大型银行在外汇业绩方面的业务。
在接到这一项目后，麦肯锡顾问团队首先做了一个最初的假定，假定要将该银行的后勤部门的经营成本降低30%。这里需要说明的是，在这一阶段麦肯锡团队对该银行后勤部门的情况一无所知，也没有任何的把这些成本消减下去的相关事实，只是做了消减成本的假设，因为他们对该银行后勤部门的运作流程并不清楚。
因此，该团队的项目负责人专程拜访了这个银行负责后勤部门流程的负责人及她的高级助理。该银行后勤部门负责人还算热情，但她还是在第一次见面时就开门见山地说：“你们以前没做过我们从事的工作，因此你们对我们这一行当的操作流程一定是一无所知的。假如最后你们拿出来的报告内容都是我们已知的，那么我可以告诉你那是毫无价值的东西。我理解你们来我这里的原因，而且知道你们也正在为此努力，可从我的观点来看，你们的工作不过是在浪费我的时间和我在职银行的钱罢了。”
话虽然是如此说的，但她还是将麦肯锡团队要的资料给了他们。经过对这些资料的分析发现：这些资料里有一项产品大约占了其业务的5%，可这一产品正在形成其成本的约50%—这才是影响到银行业绩的关键在所在。麦肯锡团队是可以改变这种情况的，而当时银行方面的人对这一情况没有任何概念和想法。
麦肯锡团队在接下这个项目后，就把这一分析扩展到该银行的各个部分，以至于他们轻易地超出了预想，为该客户改善业绩争取到了最大的利益。
这一案例说明了顾问团队对问题的最初假定并不是成功解决问题的先决条件。最初的假定不过是有助于我们组织和深化自己的思维，为我们即将走的路指明一个可行的方向。
可要是我们最初不给出一个假设也没有关系，但一定要避免这样的情况，即将自己最初的假定当成解决问题的答案，而不是将它看成我们在解决问题过程中证明我们最初假定的一个练习。只有我们保持了这种开发且富有弹性的思维，我们才不会把那种强有力的假定当成我们思维僵化的借口。
麦肯锡公司的顾问团队告诉我们，没有任何问题能逃过“以事实作为基础”所进行的分析。只要摆出足够多的事实，把它们与一些富有创造性的思维结合在一起，我们就能很自然地找到解决问题的方法。