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多元化经营，也称为多样化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。与单一化经营相比，多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模。
但在全球范围内，多元化经营并不总是一种成功的经营模式，在世界财富500强中，也仅有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。不具备条件的多元化和过度的多元化经营，只能使企业陷入扩张的泥沼不能自拔。国内一些著名企业如健力宝、春都、实达等多元化扩张战略的失败，就是最好的证明。
战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的美国默克公司在其《内部管理方针》中明确写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否完成这个目标为衡量标准。”
美国有研究表明，集中经营核心产品的企业赢利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。他们认为，企业的最佳市场占有率为50％左右，而急于实行多元化的企业很少有如此高的市场占有率，它在原有领域的潜力根本没能有效地挖掘出来，是很大的损失。
中小企业要想取得长远发展，必须考虑长远的发展模式和战略安排，培育自己的核心竞争力，而不能只顾眼前的利益，盲目走入扩张和多元化的误区。中小企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品、技术和服务。由于规模和资金的限制，中小企业集中精力培养其核心竞争力尤为重要。核心竞争力需要经过长期专注的培养发展，它能整合企业的优势资源，发展具有独特竞争优势的产品和服务。而专业优势和主营业务将是中小企业获得可持续发展的基础。因此，专注发展核心专长，将主要精力放在最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业中进行专业化经营，建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，应是中小企业的首要竞争战略。
中小企业在实施多元化发展战略时务必采取审慎的态度，千万不能将多元化作为企业高速成长的灵丹妙药。
在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，尤其在钢琴生产销售方面，享有很高的声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。
但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。
1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导及时清醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长，盲目扩张而陷入经营困境。所以在经营策略欠佳时，与其把鸡蛋放在10个篮子里面，还不如把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后专心看好这一个篮子。