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志同道合，精诚团结。合伙企业一个最重要的工作就是处理好内部合伙人之间的关系。生意场上不但有父子，而且有兄弟。成功的合伙人之间总是能精诚团结。密切合作。相互协调才能发挥合伙的优势，使一加一大于二，才有可能力克群雄，独占鳌头。
信赖关系就是伙伴关系。人们只会向他们信赖的人寻求帮助。一个充满信任和温馨的环境在很大程度上是取决于企业家的，让员工缺乏安全感的企业家，也就没法使员工有努力为之奋斗的动力，效率自然好不到哪儿去。
群羊原来的头儿是一只模样长得很凶的牧羊犬。每日，它总是板着面孔在羊群中走来走去，从来没有见过有一丝笑容。羊们于是向主人提意见说，这个头儿太不平易近人了，叫人看了就害怕。
主人为了让羊们多长羊毛、多产奶，便用一只笑容可掬的狐狸代替了牧羊犬。新的头儿上任以后，见到谁脸上都堆着笑，一副和蔼可亲的样子。
过了一些日子，主人发现，羊们的毛长得比原来更慢了，奶也产得少了许多。
主人悄悄地问羊：“现在的头儿这么和气，你们为什么不多长毛、多产奶？”
羊们唉声叹气地说：“过去的头儿模样虽然长得凶一点，但我们还有安全感；现在的头儿一团和气，我们却时刻都得提心吊胆啊。”
狐狸再怎么笑容可掬，在羊看来，终究是不怀好意的，在这样终日忧心忡忡的氛围中，就不可能产出更多的奶和毛。
等级制度是每一家公司都存在着的，它的存在是为了维系公司高效运转，合理管理，计划的执行。但是，等级制度太森严，会扼杀民主，僵化氛围。
在通常的等级制度管理下，雇员不会直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司看到了这些。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层企业家有自己的一套征求一线雇员提建议的方法，这就是适时适当的模糊等级制度。
在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，有一位商店经理说道：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。”
这就是迪斯尼公司的过人之处，它愿意把权力交给员工。迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。就是对员工非常信任，他们给予员工很大自主权。
例如，在入口处，员工们掌握着价值50万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。偌大一笔钱留给员工自行处理，这都是因为迪斯尼相信他的员工会作出正确的判断，而且在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。
马狮人本主义管理强调个体在组织中的作用，主张管理以人为中心，对员工实行民主的、开发的管理，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展开的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力。
诺基亚奉行企业对员工不仅是雇佣关系更重要的是伙伴关系的原则。企业和员工之间通常是商业化的劳动合约关系或雇佣关系，而伙伴关系寻求的是互相促进，共同发展。公司对员工寄予期望，员工从公司得到的是实现期望的一切必备条件；员工与公司共同成长，相互满意，由此达到最佳平衡。企业与员工的伙伴关系促成了企业的团队协作精神，最大限度地发掘每一位员工的聪明智慧。人人都在追求创新，人人都有追求创新的条件；人人追求自我价值的实现，同时更追求企业价值的实现。诺基亚启动“投资于人”（即IIP）项目正是企业“伙伴关系”思想的体现。项目要求，人力资源部每年必须和员工进行两次高质量的交谈，除了要对员工的业务表现进行评估外，还要帮助员工认识自己的特长和潜力，帮助员工制订个人在企业发展的下一步计划。
诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分，合作是愉快的，气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法，是为了更好地支持和帮助员工，相信员工的自制力而不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚，一个经理就是一个教练，不是经理叫员工具体做什么事情，而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作，可以把目光放得更远些，不断学习和充实自己。
汉高集团其独特的既关心员工、激励员工，又使员工有归属感的企业文化，是其不断取得成功的重要原因，是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训，将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。
汉高集团把一个人的能力分成三种能力，即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑，而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才。为了提高员工素质，汉高不惜投巨资建立培训基地，如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心，这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺，它帮助员工开发自身的潜能，发掘事业发展机会，由员工的发展带来企业的成长。
日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始，福特公司从管理层开始大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。经过数年努力，工会已化敌为友，由对立面转为联手人，福特迎来了大转机。
目前，福特公司内部员工投入感、合作性不断提高，已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度，公司上下能够相互沟通团结。
贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败，能取得如此辉煌之成绩，自然不是“天上掉馅饼”，关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。
与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性，应尊重个人，相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里，还是在倡导的企业家风格中，都积极的提倡为员工服务，为员工的发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
与顾客的伙伴关系。通过加强联系，了解顾客的需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，顾客不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。