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市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战开始了。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。”
“休息伴”给整个产业带来了一些重要的变化，并为可口可乐公司创造了潜在销售额。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现其销售成本却在急剧上升。他们主要产品的市场份额在日益缩减。
可口可乐公司对“休息伴”的细分市场坚持不懈。公司一般将糖浆和一氧化碳气瓶用Urs（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司感觉这样的做法不是很好。希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就来承担这项服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以与咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800——1000k元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，为这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时，软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或叨人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此，公司欲以20～45人的办公室作为目标市场，然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不符合实际。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利，加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们可以方便地得到可口可乐的饮料。
在可口可乐公司并未完全占领办公市场的时候，百事可乐公司向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说，这种小机器使公司零售额增加了10%。虽然可口可乐不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。可口可乐市场分析员发现，每盒平均吕美元的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果表明：主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5盎司饮料，而不是百事公司的标准12盎司罐装饮料。
可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性有充分信心。因为市场已经测试过了，井给出了答案。以至于顾客认为“休息伴”可与售咖啡机相媲美。企业面对的是错综复杂的市场和需求各异的消费者，因此任何一个企业，包括许多世界知名大企业，都不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务。所以，每一个企业都要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。在市场细分之后的目标市场选择上，需要认真细致地考虑企业的内外部条件。
可口可乐的“休息伴”定位在为办公室人员提供满意的服务。这是可口可乐在经过市场细分后做出的选择，具有可量性、可接近性和可实施性，是最有效的。可口可乐公司通过一系列的营销活动及不断改进，在办公室消费这一细分市场取得了成功。